为什么花钱也要当会员?源自付费时代的新思考!

  山姆会员店采取的办法之一是通过电商平台增加复购率,并基于这个目的设置了前置仓。

  亚马逊2004年进入中国,秉持贝佐斯的战略:以客户体验至上为中心,无限多个SKU选择,全网最低价,快速及时的配送。

为什么花钱也要当会员?源自付费时代的新思考!

  成功的会员制有一个共同之处,即用户思维。

  与一般商超动辄数以万计的商品种类相比,平均占地面积约20000平方米的山姆却只提供4000多种商品,但是“大材小用”背后却暗藏实用主义玄机。

  但同时,在大的市场环境下,以人为运营之本的山姆也需要持续提升用户思维,进一步让成为品牌的参与者,因为提升用户体验的另一个维度,叫做参与感。让会员用户参与是了解、深挖他们需求的最直接的方式,更是加深他们的品牌归属感和信任感的最有效途径!

  亚马逊经历过中国互联网发展最快的十几年,但是并没有抓住这波红利,现在更放弃了付费会员时代的红利。

  要知道,早在1996年时,山姆的会员就愿意缴纳上百元会费。在当时,这部分有对应消费能力的人成为会员,有很大一部分原因是对外来新事物的接受度高,他们也热衷于追逐新潮,引领中国社会的新潮。

  作为国内第一家付费会员制零售商,山姆在中国深耕了23年,对中国市场、中国消费者有了足够深刻的认识,在会员制的本土化运营上做得很稳,很扎实,模式成熟,已经成为很多想做会员制的零售商的首选参考样本。

  如果做不到持续拉新,好市多模式的可持续性难以保证。

  但其实绝大部分时候,逛商场、超市被当做一种家庭放松的过程,怎么能和单位采购划等号?

为什么花钱也要当会员?源自付费时代的新思考!

  文/金错刀频道

  从亚马逊的和国内这些电商平台来看会员制,有人把它作为拉新的手段,有人把它作为变现的一种路径,也有人用它来激活存量的用户,让老用户、忠实用户多消费。显然,亚马逊把它引以为傲的会员制引进中国只是为了“拉新”。

  最近几年,国内视频网站、音乐平台、电商平台等都推行了付费会员制,如爱奇艺VIP、京东plus、淘宝88元会员。

  2019年7月18日亚马逊即将停止为其中国网站上的第三方卖家提供服务。

  相比亚马逊,国内电商平台的付费会员制晚了十多年,但他们在进行用户画像的时候要比亚马逊更清晰,主要瞄准的是当下的年轻消费人群,收费标准比较合适,会员权益的设置也是投其所好,比如淘宝,付费会员权益包含了某视频应用、音乐平台、外卖服务的会员服务,都是当下年轻人群使用频率最高的服务。

  这些出局者,麦德龙是会员制商业在中国市场败退的一个典型。

  上世纪90年代中后期,一批外资零售企业首次把会员制商超带到了中国,有山姆会员商店(美国)、普尔斯马特(美国)、万客隆(荷兰)、麦德龙(德国)等。

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  最后,刀哥引用一句话,源自谷歌十诫中的第一条:

  用户画像清晰了,才能更明确地知道用户痛点是什么,该如何解决痛点。

  不禁想到,贝索斯曾这样评价eBay、雅虎等美国互联网巨头在中国之败:“因为这些美国公司来到中国后,不是让中国的顾客满意,而是让他们的美国老板满意。”

  结语:

  用户画像、收费与服务三重错位。感觉不值,用户怎么会买账?

  无论对于纯电商平台,还是山姆会员店这样的线下+线上结合的商超,会员制是一个需要不断深化运营的过程。

  实体店做电商很常见,但做得好的没几个,因为他们只是把电商当成了简单的吸金工具,盲目跟风。比如家乐福,退换货体验极差,被用户各种诟病。

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  过去做事讲究“物尽其用”,互联网时代做极致产品和服务,更追求“大材小用”,“用高射炮打蚊子”,在关键点上做到极致。集合各种资源、耗费大量精力去为一个特定的小众人群提供服务,山姆会员店是传统业态下走出来的一个具备互联网思维的极致典型。

  普尔斯马特不到10年就因经营亏损、资金链断裂和拖欠供应商货款引发大规模诉讼,最终垮掉;万客隆运营了11年,最后改名卜蜂莲花做了大卖场;在中国经营了23年的麦德龙,门店最多开到90多家,却在2018年宣布要“退出中国市场”。

  山姆目标会员是中高收入水平的80、90后年轻妈妈群体。

  这确实曾经是亚马逊的优势,最辉煌时,亚马逊中国的市场份额可以达到15.4%(2008年),到2018年上半年就只有0.6%。而作为“晚辈”的天猫和京东,加起来市场份额已经85.7%。

  第二,用品牌价值的增值,与用户建立情感联系,增加黏性。

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  可以说,现在的山姆会员店就是一个有双重人设的商超IP:“专属买手”+“专属管家”,包含了品牌与会员间的情感联系、对会员身份的认同、会员对品牌的归属感和信任感。

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  会员制零售,更加注重建立长期发展的健康模式。

  一切以用户为中心,其他一切纷至沓来。

  然而麦德龙在中国市场的溃败,根本原因在于不能专注。2010年,麦德龙先是把付费会员制改成了会员免费申请,几年后看到很多人拿着单位的会员卡进店个人消费,又放开了对个人会员的申请限制。

  还有许多以资本为依托的企业在拓展会员制零售业务,“跑马圈地”急速扩张。

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  通过商品与会员建立联系,是从用户角度思考第一维度,这是山姆的硬实力。

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  并且近几年,大批外资零售商集体关店倒闭,玛莎百货、梅西百货、乐天玛特、乐购等败走中国,电商品牌也未能幸免,山姆会员店却逆势加速开店,它到底做对了什么?

  首先零售业竞争空前惨烈,很多昔日的巨头优势不再(如大润发、家乐福),好市多能否在驳杂的市场中找到的自己的位置;其次,线上销售与线下开店终究不同,好市多是否足够了解本地会员,能否做好市场定位和本土化,能否做好差异化,直接决定了它能否建立起适用于中国消费者的商品体系;第三,被当做教科书一般吹捧的那一套能不能行得通?

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  同时,实体门店具备纯电商平台做不到的深度体验,这在互联网商业经过若干年的高速发展之后,更加凸显,新概念层出不穷。

  山姆会员店的逆势而上证明,做会员制商超,实力要够硬,更要够软,硬实力用来满足会员需求,软实力用于增强会员粘性。

  这个群体有什么特征?首先,现在80/90后是主力消费人群,更加注重个人生活品质,且通常来说妈妈是一个家庭消费的决策者;其次,80/90后是中国第一代独生子女,在他们的成长过程中,经历了很多东西的“从无到有”和“从有到优”的全过程,社会期望值又高,各种竞争压力和焦虑,还有家庭需要照顾......常常分身乏术。

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  ?THE END

  美国最火的会员制超商之一好市多(Costco)也要来中国大陆市场开店,两年前就被炒的火热,它被认为是一股新势力,会对中国零售市场带来大冲击:精选商品、低价高质、无条件退货、重周边服务等等,但似乎很多人忽略了“会员制”这一点。

为什么花钱也要当会员?源自付费时代的新思考!

  第一,用户画像清晰,提供差异化的商品、服务,解决功能型问题。

  然而最终,消费者并不买亚马逊的账。

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为什么花钱也要当会员?源自付费时代的新思考!

  山姆会员店相对而言有些“非主流”。其他电商或类电商遍地开前置仓,拼价格,拼商品数量,而山姆会员店只在核心会员区域开仓,只上架会员购买频次高的日常商品。

  会员制,被亚马逊中国打烂的一手牌

  本账号系网易新闻·网易号“各有态度”签约账号

  Focus on the user and all else will follow.

  尽管当时在国外会员制就已经发展了数十年,但对于中国消费者来说很新鲜,所以它们的命运各不相同。

  相比于多数会员制电商(如刚刚上市不久的“中国会员电商第一股”云集)、追求会员数量、交易额的高增长,深度运营会员关系的模式更成熟,在快速消费、市场多元化、供应过剩和一人千面的大环境下,更具参考意义。

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  但会员制是不可能一蹴而就的,更不是简单的让用户“付费”。会员制的成功与否,会员数并不具备实际意义,核心是续费率和复购率。这需要企业基于商业本质的考量去做大量的取舍,而不是为了短期利益去跟风。

  相比之下,山姆会员商店无疑是活得最久,经营得最好的。

  麦德龙定位于“专业客户”,批发型商超,原本也是付费会员制,在国内的发展一度顺风顺水,它在中国的门店数量仅次于德国。

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